Aflevering 2, Volume 19 (2005) van de Journal of Interactive Marketing betreft een Special Issue op het gebied van Multi-Channel marketing.

Deze speciale uitgave bevat een zestal artikelen, inclusief de inleiding door Rangaswamy en Van Bruggen.

In de inleiding geven Rangaswamy en Van Bruggen een overzicht van multi-channel marketing, vatten zij een aantal mogelijkheden en uitdagingen voor bedrijven samen om multi-channel marketing toe te passen, duiden zij een aantal onderzoeksmogelijkheden en verstrekken zij een korte samenvatting van de resterende vijf artikelen in deze speciale editie.

Potentiele kanaalconflicten zijn een serieuze belemmering bij het toevoegen van nieuwe kanalen aan het bestaande arsenaal. Echter, vaak zijn kanaalconflicten helemaal niet zo gevaarlijk als zij in eerste instantie lijken te zijn.

Een aardig artikel in dat opzicht is:
Bucklin, C.B. (1997), “Channel conflict: When is it dangerous?”. The McKinsey Quaterly, No. 3

In dit artikel wordt een viertal vragen geponeerd op basis waarvan een inschatting kan worden gemaakt of het potentiele kanaalconflict wel echt een bedreiging vormt voor een verdergaande multichannel benadering of kanaalmigratie.

Met name de vraag of vermeende kanaalkannibalisatie en de daarmee gepaard gaande kanaalwinsterosie mogelijk eerder het gevolg is van ‘poor operations’ dan van kanaalconflict is een aardige. Afname in concurrentiekracht van een bestaand kanaal vloeit dus mogelijk eerder voort uit een betreurenswaardige operatie van het kanaal, dan uit de introductie van het nieuwe kanaal. De introductie van het nieuwe kanaal brengt de zwakheid van het bestaande kanaal slechts aan de oppervlakte en versnelt het onvermijdelijke aftakelingsproces van het bestaande kanaal alleen maar. De organisatie zal in dat geval moeten besluiten om hetzij het bestaande kanaal actiever te ondersteunen in zijn operaties, hetzij een migratiestrategie te ontwikkelen (migratie naar een ander kanaal en/of naar meer levensvatbare partners).

De vier vragen die in geval van een vermoedelijk kanaalconflict beantwoord dienen te worden zijn:
First, are the channels really attempting to serve the same end users?
Second, do channels mistakenly believe they are competing when in fact the are benefiting from each other’s actions?
Third, is the deteriorating profitability of a griping player genuinely the result of another channel’s encroachment?
Fourth, will a channel’s decline necessarily harm a manufacturer’s profits?

Overigens worden in het artikel ook tien mogelijkheden aangereikt om een reeel kanaalconflict het hoofd te bieden.

Bron: Bucklin (1997)

Een van de invalshoeken om naar multi-channel management te kijken is vanuit de tweedeling offline versus online.
De combinatie van online verkoop via het internet en de offline verkoop via traditionele kanalen als de winkel en de catalogus, is vandaag de dag de meest voorkomende associatie met het begrip ‘multi-channel management’ (MCM). Dit terwijl MCM ook uitsluitend niet-elektronische kanalen kan omvatten, bijvoorbeeld een combinatie van winkel, catalogus en direct mail.

Uitgaande van deze online versus offline indeling, blijken de online bestedingen (lees de bestedingen op internet) ook in 2004 fors te zijn toegenomen.
Stel dat de omzet van een duurzaam consumentengebruiksgoed als een wasmachine, via het internet gerealiseerd, fors toegenomen is. Verder is bekend dat in geval van duurzame consumentengoederen als de genoemde wasmachine de consument veelal de voorkeur geeft aan het fysieke, offline kanaal voor het inwinnen van inlichtingen en het verkrijgen van een advies. Wat betekent die toename van de online omzet dan voor de winkelier/verkoper vanuit de vraag: “Who puts the effort and who gets the credits?”

Een mogelijkheid is dat de winkelier resp. verkoper de wasmachine alleen offline via zijn winkel verkoopt en niet op het internet vertegenwoordigd is. In dat geval vormt het internet dus een geducht en gevreesd competitief kanaal voor deze ‘pure player’ die de kracht en mogelijkheden van MCM (in casu de combinatie van winkel en internet) niet (tijdig) heeft onderkend resp. deze heeft onderschat. De winkelier loopt het gevaar dat zijn zaak door de groei van internetkopers in de toekomst als ‘voelshop’, ‘kijkshop’ oftewel als informatiepunt gebruikt gaat worden en dat de omzet (de credits) bij de internetshop van de (externe) concurrent valt.

Een tweede mogelijkheid is dat de winkelier ook op het internet vertegenwoordigd is, maar dat winkel en internetkanaal niet geintegreerd zijn en als afzonderlijke kokers binnen hetzelfde concern eigen omzet- en winstverantwoordelijkheden hebben. In dat geval rijst het gevaar van interne concurrentie. De verschillende kanalen hebben een andere kostenstructuur en kunnen dat in hun prijsstelling tot uitdrukking laten komen: de wasmachine in de internetshop is goedkoper dan in de winkel. In dat geval mag gevreesd worden dat de internetshop kannibaliseert op de omzet van de winkel. De winkelier raakt zijn klant niet per definitie kwijt aan een externe concurrent, maar de omzet valt bij de internetshop(divisie) terwijl de vertegenwoordiger in de winkel(divisie) zijn energie en tijd heeft gestopt in het adviseren en informeren van de klant zonder dat hij/zij daarvoor beloond wordt.

Een derde mogelijkheid is dat de winkelier, net als in de voorgaande optie, op het internet vertegenwoordigd is en dat winkel en internet daarnaast ook nog eens dezelfde prijsstelling hanteren en elkaar in dat opzicht dus niet de loef afsteken. De beloningsstructuur echter is traditioneel aan de omzet gerelateerd. Dat wil zeggen dat de beloningen en bonussen (credits) daar terecht komen waar de omzet geboekt wordt. Ook dit werkt (interne) competitie in de hand en integratie van meerdere kanalen tegen. De internetdivisie en de winkeldivisie zullen niet geneigd zijn klanten naar elkaar door te verwijzen. Zolang de credits alleen daar terecht komen waar de geldstroom plaatsvindt en niet (ook) waar de informatiestroom plaatsvindt, zullen beide divisies hun eigen omzetpotentie afschermen.

Het is dus zaak zicht te krijgen op hoe verschillende kanalen met elkaar kunnen samenwerken en elkaar bij het realiseren van de concerndoelstellingen kunnen ondersteunen/versterken. Vervolgens dient op basis van analyses inzicht verkregen te worden in de onderlinge ‘kruisbestuiving’. Credits dienen vervolgens gebaseerd te zijn op zowel de directe (omzet) als de indirecte (advies) bijdragen van de verschillende kanalen aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen.

Databasemarketing, direct marketing, relatiemarketing, event driven marketing… multi-channel marketing. Alles één pot nat? Oude wijn in nieuwe zakken?

Het is en blijft toch allemaal marketing!? Door de voorvoegsels wordt de aandacht op een specifiek aspect binnen marketing gericht. Dat is puur een gevolg van het evolueren van het vakgebied. Door technologische ontwikkelingen ontstaan nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld een directe benadering (direct marketing), interactie (interactieve marketing), 1-op-1 benadering (relatiemarketing). Maatschappelijke ontwikkelingen zorgen voor een machtsverschuiving van aanbieder (push-marketing) naar eindafnemer (pull-marketing). Consumenten willen 24/7 de mogelijkheid hebben ‘to buy anything, anytime, from anywhere’ op een manier die hen op dat moment het beste uitkomt (multi-channel marketing). En zo kunnen we nog een tijdje doorgaan.

De begrippen zijn nauw aan elkaar gerelateerd en overlappen elkaar regelmatig. Dat is lastig, want in strijd met ons ‘hokjesdenken’. Immers, wij zijn niet meer in staat de diverse vormen van marketing duidelijk van elkaar te onderscheiden en ten opzichte van elkaar te plaatsen. Graag zouden we de diverse marketingtyperingen als stukjes van een puzzel naadloos op elkaar aan laten sluiten om als geheel het probleemgebied marketing af te dekken. Hoe vervelend als blijkt dat de stukjes allemaal uit verschillende puzzels lijken te komen en niet of nauwelijks op elkaar aansluiten en zelfs overlap vertonen.

Maar in plaats vanuit de afzonderlijke deeltjes proberen een geheel te vormen, kunnen we ook omgekeerd te werk gaan en vanuit het geheel naar de afzonderlijke accenten kijken die telkens weer worden aangebracht. Die accenten zijn niets anders dan een weergave van de verdere ontwikkeling van het marketing vakgebied. Een ontwikkeling die gedreven wordt door technologische ontwikkelingen, maatschappelijke bewegingen, klantwensen, klantbehoeften of anderszins. Zodra bijv. event driven marketing of multi-channel marketing gemeengoed zijn geworden en praktisch implementeerbaar blijken, is het tijd om de aandacht te verplaatsen naar andere marketingonderdelen die nog niet afdoende uitontwikkeld zijn maar op korte termijn wel van belang geacht worden.

Iedere ‘nieuwe’ vorm van marketing die de kop opsteekt, duidt op een ‘next step’ in de evolutie van het marketing vakgebied. Zo zal ook multi-channel marketing niet het eindstation van deze evolutie zijn. Op termijn zullen de zaken die nu onder het label MCM een hoofdrol opeisen vast onderdeel gaan uitmaken van de marketingtheorie en -praktijk en zal ook multi-channel marketing weer gewoon ‘marketing’ gaan heten.

Het startpunt voor mijn specifieke interesse in Multi-Channel Management (MCM) is gelegen in een onderzoek dat ik in 2002 voor een zorgverzekeraar heb uitgevoerd.
Net als vele financiele dienstverleners, postbedrijven, reisbureaus en andere organisaties met een fysieke aanwezigheid overwoog deze zorgverzekeraar de fysieke vertegenwoordiging in de vorm van vaste en mobiele winkels af te schaffen teneinde kosten te besparen en haar dienstverlening te verschuiven naar andere, goedkopere kanalen.

In tegenstelling tot andere bedrijven en bedrijfstakken (m.n. de financiele dienstverleners) besloot deze ziektekostenverzekeraar echter niet direct de daad bij het woord te voegen, maar eerst de attitude van haar klanten in de besluitvorming mee te nemen. Met andere woorden: hoe staat de klant tegenover de fysieke en niet-fysieke interactiemogelijkheden met zijn zorgverzekeraar en welk effect hebben de diverse interactiemogelijkheden op de relatie(sterkte)?

Over het onderzoek en de voornaamste resultaten is een paper veschenen dat gepresenteerd is tijdens de DMEF conference in 2003. Download hier het paper Loyalty and Satisfaction in Physical and Remote Service Encounters.

Op basis van ons onderzoek stellen wij dat het menselijke contact de ontwikkeling van klantrelaties beter faciliteert dan het contact via niet-fysieke kanalen.
Met andere woorden: vanuit klantloyaliteitsperspectief is het nastreven van kostenbesparingen door klanten te migreren van dure fysieke kanalen naar goedkopere niet-fysieke kanalen niet altijd gerechtvaardigd en kan de klantrelatie ernstig schade toegebracht worden.

Het is voor mij dan ook geen verrassing in de kranten van vrijdag 26 en zaterdag 27 november 2004 te lezen dat ING Bank het roer radicaal omgooit: In al de 25 kantoren van de bank in de provincie Limburg worden weer balies geplaatst waar klanten geld kunnen storten en opnemen (zie: http://www.limburger.nl/Index). De ING Bank draait daarmee een drie jaar geleden genomen besluit terug om die traditionele dienstverlening af te schaffen en te vervangen door callcenters en internetbankieren. “Het is gebleken dat de klant een geweldige hekel had aan die callcenters en onze zo goed als onbemande kantoren” aldus een ING-woordvoerder, met een vertrouwensbreuk als gevolg.

Onze zorgverzekeraar zal deze pijnlijke terugkeer naar de oude dienstverlening bespaard blijven omdat op basis van ons onderzoek is besloten de fysieke aanwezigheid te handhaven, doch anders te organiseren teneinde toch kostenefficienter te opereren.